25歲的Kretchmer是一個想法很多的大學(xué)輟學(xué)生，而Kalanick更是有過之而無不及。30出頭的Kalanick是一個工程師，說話卻像銷售人員，聰明到爆而又對生活充滿激情。他學(xué)著《低俗小說》中Harvey Keitel 扮演的冷血、冷靜的黑幫人物，頭戴著一頂牛仔帽，并稱[注冊盧森堡公司盧森堡公司注冊]自己是一匹狼。他總是不知疲倦，求知若渴。
　　12009年，他倆在South by Southwest (SXSW)（譯者注：每年春天在美國德克薩斯州州府奧斯汀舉辦的音樂節(jié)）上相遇，在一個通宵即興演奏會上討論互聯(lián)網(wǎng)的未來。在奧斯汀的那晚像是Kalanick全天候思想沙龍的縮小版——Kalanick定期在他舊金山的帶三間臥室的家里舉辦全天候思想沙龍。參與這些聚會的都是像Kretchmer一樣的年輕人，他們從第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫中全身而退，在科技工作像是發(fā)布會上免費T恤隨意亂扔之前，在風險投資家像談神獸一樣談?wù)搫?chuàng)業(yè)公司之前。他們是奮然前行的企業(yè)家，即使在絕望的經(jīng)濟泥潭中也能發(fā)現(xiàn)機會、抓住機會。正是這種惺惺相惜，才把他們和Kalanick聚在了一起。
　　盡管Kalanick從高中就開始創(chuàng)業(yè)，但他只是一個磨工，而非大亨。從他上一家創(chuàng)業(yè)公司RedSwoosh（點對點文件共享公司）中，他賺的錢使他足以買下一套房子并做一些天使投資。而Uber，這個他和Garrett Camp在2009年共同創(chuàng)建的一款按需服務(wù)的交通APP，在那時還像是一個玩具，它為舊金山的企業(yè)創(chuàng)始人及其朋友們提供私人豪華轎車服務(wù)。那時剛買回了自己創(chuàng)辦的StumbleUpon公司（譯者注：一個網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容搜索與推薦引擎）的Camp，建議Kalanick將Uber作為全職運營項目，但被他拒絕了。今年七月，我第一次有機會深入采訪他時，Kalanick告訴我說：「Uber那時超級變態(tài)小，我還沒準備好參加這個游戲，給予100%或150%的付出�！�
　　在那些日子里，如果Kalanick從StumbleUpon上發(fā)現(xiàn)并喜歡上了你的項目，他將會投資你的公司。而且，如果他認為你的想法足夠大，他會每周來你的辦公室兩三次，并且免費為你工作。那晚在奧斯汀，Kretchmer沒有鼓起勇氣去向Kanlanick推薦自己的項目，但當年晚些時候遇到Kanlanick時，他向Kanlanick推薦了自己的想法。其中，最讓他激動的是Tweetbios，其基本功能是為Twitter的用戶提供一個擴展主頁。
　　Kalanick 跟Kretchmer說：「這個想法很小，真的很小，朋友！」Kretchmer便把這件事放下了。但他后來回憶時說：「真是氣死我了。我已經(jīng)有了用戶，而且仍在增長。而且我都把那該死的東西搭建起來了。」
　　Kretchmer留在了被Kalanick和其全體員工稱為Jam Pad的Kalanick家里，這里有時一次會有多達15個企業(yè)家來討論他們的生意點子，同時也喝啤酒、吃東西、玩任天堂Wii游戲機，甚至可能留下來過夜。Kretchmer花了三個小時與Kalanick討論，直到他提出了一個Travis覺得夠大的點子。Kretchmer便著手開發(fā)他的產(chǎn)品——一款針對出版商與各大品牌的社交媒體軟件，當Kalanick認為已經(jīng)進展得差不多了的時候，他在[注冊盧森堡公司步驟]一周之內(nèi)向45位其他天使投資人介紹了此產(chǎn)品，自己也同意出錢投資。這家創(chuàng)業(yè)公司就是現(xiàn)在被稱為Livefyre的，其客戶包括新聞集團和可口可樂等，并且現(xiàn)已籌集7200萬美元的資金�！该恳环值膬r值都離不開與Kalanick的關(guān)系，」Kretchmer說。
　　Kalanick投資組合中的另一位創(chuàng)始人Ade Olonoh也跟我講過類似的故事。他告訴我說：「我給Travis發(fā)了封郵件問他：『覺得這個招聘公告怎么樣？』他的回復(fù)有一、兩頁，把整個公告都重寫了。我知道他真是一個聰明又有干勁、樂于學(xué)習(xí)又慷慨大方的人�！�
　　我一開始聽說這些故事的時候十分吃驚，因為這與2010年Uber發(fā)布之后成為風云人物的Travis Kalanick給人的印象十分不符。硅谷投資人Peter Thiel稱Uber是「硅谷最受道德挑戰(zhàn)的公司�！苟�記者兼企業(yè)家的John Battelle則指出科技圈的每個人都「對這家公司展現(xiàn)出的直白的資本主義力量表示十分擔憂」。而事實證明這些批評都過于謹慎。Uber的CEO總是被描述為冷酷無情的資本家，這種人會趁自然災(zāi)害抬高物價，而他倒還不厭于這些洶涌的評論，就像《深夜》（美國一檔脫口秀節(jié)目）主持人Seth Meyers曾經(jīng)開玩笑說的：「你是人嗎？還是，他們在沖著沒有知覺的套裝噴香水？」
　　談到這位老友時，Kretchmer說：「你看到的有關(guān)Travis的描述都是真實的，他是一個極具攻擊性的人�！沟�是好像為了消弭這種描述與本人之間的不符，他又補充道：「他在建立的是歷史上最重要的公司之一�！�
　　關(guān)于最后一點毋庸置疑。Uber，這家調(diào)度司機獨立運營的低價出租車及豪華轎車的公司，未來五年可能成為史上成長最快的創(chuàng)業(yè)公司。（截止到8月中旬）它運營于330個城市，有超過一百萬的活躍司機（在過去的一周中至少接了一單），其估值510億美元，大致相當于通用汽車的市值。它重塑著城市居民與周遭世界的關(guān)系，使智能手機成為人們忙碌生活的控制板，這已經(jīng)成為一個全球性的現(xiàn)象。它的服務(wù)如此受歡迎，以至于Uber這個詞不僅被當作名詞還被當作動詞用——這是繼谷歌之后第一家的公司。它已經(jīng)催生了一整個被稱為「觸摸經(jīng)濟（One-Tap Economy）」的業(yè)務(wù)類別：現(xiàn)在數(shù)百萬人經(jīng)常打開一個app，以征募分布式勞動力來滿足為其提供食品、熱餐、洗衣等需求。
　　但是沒有其他一家「觸摸經(jīng)濟」公司能像Uber一樣改變了社會。這種廉價而可靠的出行方式的存在刺激了舊金山的房地產(chǎn)和洛杉磯市中心夜生活的熱潮，同時也減少了酒駕（至少一些研究如是說）。Uber將司機分類為獨立承包商已經(jīng)引發(fā)了一場關(guān)于就業(yè)性質(zhì)變化的全國性討論，并讓Uber成為2016年總統(tǒng)候選人對于就業(yè)問題的試金石。在美國之外，Uber一直被視為全球資本主義過激行為的替身，由此引發(fā)了巴黎和墨西哥城的暴力抗議。
　　Kalanick的聲譽為這些影響付出了代價。這位39歲的才俊被呈現(xiàn)為卡通形象，要么是安?蘭德的超人（譯者注：俄裔美國作家安?蘭德小說中描述的因其能力和獨立性格而與社會產(chǎn)生沖突、但卻依然奮斗不懈朝他的理想邁進的英雄），要么是翹起小胡子的Snidely Whiplash（譯者注：美國一檔動漫人物，具有標志性的兩撮胡子）一樣的惡棍，或者兩者兼?zhèn)洹Ｈ欢鳮alanick已經(jīng)吸引到了幾乎是世界上最令人敬畏的金融家們給他的空頭支票。一些世界上最頂尖組織的核心成員前來為他工作，他們包括Facebook的安全主管、奧巴馬總統(tǒng)的競選經(jīng)理和卡耐基梅隆大學(xué)的無人駕駛汽車研究部門的一大幫成員。
　　我花了五個月時間采訪數(shù)十名Kalanick的現(xiàn)任和前任同事，包括投資者、員工、同事、朋友——當然也包括他本人，想知道他們眼中的Kalanick是否是顛覆硅谷的化身。Uber和Kalanick接下來的驚人計劃引人深思：征服中國和印度這兩個世界上最大也最難進入的市場；將Uber從「您的專屬司機」轉(zhuǎn)型為拼車服務(wù)；之后的進一步自我顛覆便是引入自動駕駛汽車車隊——這也將顛覆全世界城市運行的方式。如果你的思維想要跟上Uber的野蠻生長、及其更加野蠻的潛力，你就得去了解它擁有野蠻雄心、永不停歇的CEO�！　�
　�。�30,000：每周注冊成為Uber用戶的紐約人數(shù)目。Kalanick說：「如果你可以預(yù)測需求并提供相匹配的供給，那可是一樁非常牛X的大生意。」）
　　如果Uber是當前科技繁榮的典范，那么其根源可追溯到第一次互聯(lián)網(wǎng)熱潮的時候。那時的Kalanick還是加州大學(xué)洛杉磯分校計算機工程系的一名21歲的雄心勃勃的 學(xué)生。1998年，他在畢業(yè)前幾個月輟學(xué)，加入了Scour（一個先于Napster的多媒體搜索引擎）的創(chuàng)始團隊。Kalanick負責產(chǎn)品，因為他也是團隊里最不「極客」的成員，所以他的朋友也讓他負責商務(wù)拓展和市場營銷。
　　在高中時期就曾利用暑假上門推銷刀具的Kalanick，天生就是個推銷員，他拉到了來自藝體人才中介機構(gòu)CAA創(chuàng)始人Michael Ovitz和超市巨頭Ron Burkle的投資。Ovitz是當時好萊塢最令人敬畏的人之一，他給Kalanick上了一堂強硬商業(yè)策略的速成課。他不僅堅持用他與Burkle的四百萬美金投資換取公司51%的股份，還在Scour公司尋求其他投資人的時候發(fā)起起訴以獲得談判優(yōu)勢。Kalanick說：「一方面，洛杉磯尊重努力想要做出一番事業(yè)的年輕人，而另一方面，他們又瞧不起這樣做�！筀alanick在一個洛杉磯市圣費爾南多谷的中產(chǎn)階級家庭中長大，距離Ovitz這類人足夠近，以至于他想要得到他們所擁有的，而同時也因為他們所擁有的而討厭他們。
　　「Kalanick]一直被視為神童，」Angelo Sotira說。Sotira是另一個把公司（名為D­Music）賣給Ovitz的年輕企業(yè)家，他和Kalanick交情很好�？墒窃贠vitz的羽翼下，Kalanick接觸到的是最為落后的90年代末管理理念。Ovitz的那些高管們總是會例行發(fā)些《孫子兵法》或者類似的內(nèi)容來培訓(xùn)員工。據(jù)Sotira回憶，如果員工在個人生活或者工作上有了困難，他們就會被告知「這是因為你是彼得而不是霍華德」——意思是說，你是一個意志薄弱的墨守成規(guī)者，就像安·蘭德的小說《源泉》中的那個彼得·吉丁一樣，而不是那個個人英雄主義的主角霍華德·洛克。「你可以想象這是多糟糕的事情，在你很年輕的時候，你會把這當做真理�！梗琒otira說道。
　　Scour 公司開始擁有了成千上萬的用戶，很大原因是它不光提供電影和音樂，甚至還包括《角斗士》和《完美風暴》等當時最新電影的盜版。公司不可避免地面臨來自幾乎ge個大型唱片公司和電影公司的起訴。每個案件賠償10萬美元，總共高達2500億美元。Kalanick曾說，這個數(shù)字大概等同于瑞典的GDP。
　　作為試圖利用法律工具消滅其他公司的投資人，這次起訴讓Ovitz處境很尷尬。他拒絕繼續(xù)投資Scour。那些起訴Scour的公司還告知那些有意的投資人說如果他們幫助Kalanick和他的朋友，他們也會同樣面臨起訴。于是Scour被迫申請破產(chǎn)保護。Kalanick在2011年的一次采訪中回憶到，當?shù)弥�他無意于悄然離開時，Ovitz派了一個合伙人在一次公開活動中接近并警告Kalanick說，如果Scour作出任何有損Ovitz名譽的事，后果將會非常嚴重。Kalanick把這視作是在威脅他，他后來轉(zhuǎn)述時說:「就像『你身后是一條很深的巷子，如果你把這件事情搞砸了，你就別想出去了。』」Ovitz否認發(fā)出過這樣的威脅，而如今雙方都對此事的細節(jié)三緘其口。
　　這些舊傷疤還沒有痊愈。Kalanick告訴我說好幾年的時間里，一看到電影開篇字母的那些電影公司的logo，他都會渾身戰(zhàn)栗。他說：「在這個行業(yè)摸爬滾打讓你很快學(xué)會了事情成或敗的規(guī)則，你會迅速成長�！�
　�。�100萬：Uber在全球的活躍司機總數(shù)�！肝視�在早上開車，然后去個午餐聚會，之后再去載客�！筁ewis說道——她是一個創(chuàng)作歌手，也是一名洛杉磯的Uber司機。）
　　Kalanick帶著他的「復(fù)仇計劃」卷土重來。他在FailCon（一個企業(yè)創(chuàng)始人分享過往失敗經(jīng)歷的大會）的一次分享大會上用的就是這四個字。「我要把那33個起訴人拉過來變成我的顧客。這幫告我的家伙，他們現(xiàn)在要付錢給我�！筀alanick想要把Scour的個人文件分享的技術(shù)改造成為一個企業(yè)軟件產(chǎn)品——RedSwoosh，它可以大大降低媒體公司通過網(wǎng)絡(luò)提供視頻文件的成本。
　　跟許多復(fù)仇計劃一樣，聽起來容易做起來難。2000年后的幾年，帶寬價格迅速下降，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅帶來的是投資者對視頻流產(chǎn)業(yè)巨大投資的興趣驟減。RedSwoosh只剩下了Kalanick和另一位工程師。處在破產(chǎn)邊緣的Kalanick搬到了父母家，但他仍然努力證明自己是正確的。2005年時，他幾乎就要簽到一個大單時，一個名叫FuckedCompany的網(wǎng)站爆料他僅剩的一個的工程師拋棄了他。Dan Rodrigues（Scour的前CEO、剛獲5500萬美元融資的醫(yī)療軟件公司Kareo的創(chuàng)始人兼CEO）說：「我們覺得他的堅持是個瘋狂的行為。但是，我們又都相信如果有人可以辦到的話，非Travis莫屬」。在別無所有的情況下，Kalanick靠著他性格上的吸引力獲得了Mark Cuban的投資，他重建了團隊、獲得了一個真正的用戶——衛(wèi)星電視運營商EchoStar，他的公司最終在2007年以2300萬美元的價格賣給了其體量巨大的競爭對手Akamai。
　　那六年真的不容易。「當你在黑暗中時，看待周圍一切的透鏡都是『這是否對公司有用？』你所謂的朋友們從中得到了便宜——這無所謂。但當你沒有便宜可給而又遭遇了一次次的失敗時，你就陷入了孤獨的境地」，Kalanick解釋道。（「這當然不是說追不到女孩——那是肯定的」，他曾在芝加哥的一次創(chuàng)業(yè)大會上這樣描述。）
　　「你為什么沒有放棄呢？」我問他。
　　「你控制不了你會愛上誰。她（指他的公司）是個虐待狂般的戀愛對象，」Kalanick如是說。
　　Kalanick從這段經(jīng)歷中走出時感覺到深深的釋放與對權(quán)威的不滿。一天晚上，他跟一個夜店保鏢起了爭執(zhí)——因為該保鏢要求Kalanick離其夜店遠點兒。Kalanick一開始是照辦的，但隨后又拒絕并跟他理論人行道是公共空間；他因此事被逮捕了。另一次，Kalanick帶領(lǐng)RedSwoosh的全體7名員工到墨西哥的Tulum渡假時，他因懷疑司機宰客而與出租車司機有了爭執(zhí)。爭執(zhí)發(fā)展到司機揚言要鎖住車門，而Kalanick從行駛中的車里滾了出來。（當Kalanick在2010年的一篇網(wǎng)文中描述此事時，Kalanick以一種哲學(xué)范兒的語氣宣稱他的行為是「當有人試圖通過人身限制來刮取車費時，對于每一個珍視自己人身自由的人都是合情合理的�！梗�時任RedSwoosh工程師的Tom Jacobs說，「回想起來，這件事真的讓人很驚訝。這個人即將顛覆出租汽車行業(yè)。」
　　「我們要去Travis的家�！�
　　這是Austin Geidt在Ubercab這家微型創(chuàng)業(yè)公司的第一天。2010年她剛從加州大學(xué)伯克利分校畢業(yè)就獲得了這份工作，當時這家公司在一個3米見方的隔間里辦公，有4名雇員。Geidt是一個緊張的小姑娘，擁有長長的金色頭發(fā)和充滿力量的嗓音。她當時的職位是營銷實習(xí)生，但她第一天的工作時間大部分都是在處理客服請求。Ubercab的App是Kalanick和Camp找的外包程序員在很短時間內(nèi)開發(fā)的，結(jié)果這個App充滿了漏洞，有時會把所有在舊金山的Uber車派到同一個地方。大概下午3點左右，Ubercab的CEO Ryan Graves（他通過給Kalanick發(fā)了條Twitter消息得到的這個工作）宣布全部人馬都要去Jam Pad。
　　Geidt問道：「誰是Travis？」
　　Graves回答說：「他是個我們必須知道的一個重要人物�！�
　　幾分鐘后，他們和幾個Jam Pad�？鸵黄饋淼搅薑alanick家客廳。這次會議只需要決定一件事：這家微型創(chuàng)業(yè)公司的未來。
　　「我們想要成為什么樣的品牌？」Kalannick問。
　　會議引發(fā)了一場爭論，直到午夜才結(jié)束。其中一個人主張，Uber應(yīng)該注重豪華體驗�！肝覀儗⑻峁╋w機和直升機。全天候豪華服務(wù)�！褂腥藙t建議，Uber可以在服務(wù)廣告中引入夜店前那些曼妙女郎的形象�！�
　�。�59：Uber入駐的國家數(shù)量。Geidt記得懷疑Uber的人曾這樣說：「『哦，在這里不管用�！晃覀兊姆磻�(yīng)是『好吧，讓我們再加把勁�！弧梗�
　　Kalanick被激怒了。他開始不再把Uber看作一個「超級變態(tài)小」的增值產(chǎn)品，而是一次狂野的數(shù)學(xué)實驗——狂野到這個曾在大型會議上宣稱「我真心熱愛數(shù)字」并自稱為「分析師『雨人』」的人都會為之興奮。最初，Camp和Kalanick設(shè)想，他們可以用一款A(yù)pp提供派送服務(wù)從而顛覆高端豪華轎車業(yè)務(wù)。他們最開始沒有意識到低價將會對這個服務(wù)帶來什么影響。當Uber有三輛車跑在舊金山街面上時，乘客需要等上20分鐘才能搭上車；然而在周末的晚上， 街面上有15到20輛車時，等待時間就直線下降。換句話說，Uber越繁忙，業(yè)務(wù)就越好。司機收入更高，而乘客也更滿意。他說：「我開始觀察數(shù)學(xué)如何撥動指針，我腦子里盤算的是其規(guī)模將如何擴大�！�
　　Kalanick主張，他們要做的是把這項服務(wù)打造成一種低價易得的奢侈品。他解釋道：「如果Uber定價更低，則有需要的人就更多。而如果更多人想用它、又用得起它，那你就有更多的車上路。而越多的車上路，則等待時間就越短，你的可信度就越好。低價產(chǎn)品到頭來比高端產(chǎn)品更加奢侈�！闺m然Kalanick一再拒絕Camp提議他做CEO的建議，但他確實為這個前景激動不易：Uber可以變得巨大。
　　頭兩次創(chuàng)業(yè)所帶來的那些掙扎和挫折幾乎給Kalanick為之后的事情做好了完美的準備�！溉绻�你知道他做過的一切的話，我想沒有任何人能比他更有可能建立Uber。做過P2P網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)歷過迅速增長業(yè)務(wù)，面對過多個大官司，」Angelo Sotira說。
　　第一場斗爭就發(fā)生在2010年底Uber董事會正式任命他為CEO的當天。會議結(jié)束后，Uber全球運營負責人Graves把Geidt發(fā)給自己的短信給Kalanick看：「供你參考：人們正拿著貼有你照片的剪貼板到處找你�！�
　　來訪者是「傳票」送達員：Ubercab被舊金山市勒令停止運營，指控這家創(chuàng)業(yè)公司運營著一家無證出租車公司。如果繼續(xù)營業(yè)，Uber的高管將面臨每單5000美元的罰款及90天的監(jiān)禁。這些加起來或許達不到瑞典的GDP，但絕對足夠殺死這家公司。
　　Kalanick這頭狼，卻沒有退縮。他繼續(xù)讓這些車運行著，把「cab（出租車）」從公司名字里去掉，又安排了與市交通局會面，向他們解釋自己的觀點：Uber不是一家出租車公司而是一家針對獨立司機的技術(shù)服務(wù)公司。
　　當禁運令的消息從一些匿名的出租車行業(yè)官員那泄露出來時，科技博客（TechCrunch）炸了鍋，吵嚷著「Ubercab是不是老撞車、翻車��？」而這些官員顯然是試圖給Kalanick施壓，試圖逼迫他做出進一步讓步，甚至是逼迫他關(guān)門。然而，發(fā)生的事情卻恰恰相反，因為舊金山那些自由主義的技術(shù)人員們成了公司的堅強后盾。Graves說道：「我們的注冊用戶一下子多了起來，這些爭論吸引了很多人�！�
　　Kalanick對Uber的這一新的、充滿爭論的狀態(tài)做出了回應(yīng)，他更加高調(diào)了。他參加了奧巴馬總統(tǒng)的第一次就職典禮——此前他一直是奧巴馬醫(yī)改方案的公開支持者——但為了支撐Uber的成長，他扛起自由主義激進者的旗幟。他將他的Twitter頭像換成了蘭德所著《源泉》的封面。在華盛頓郵報的一篇報道中，他不僅盛贊《源泉》是他「最喜歡的書之一」，還提到《阿特拉斯聳聳肩》，認為蘭德所構(gòu)想的監(jiān)管重重的「地獄圖景」與Uber所面臨的環(huán)境有著「驚人的相似」。批評家們攻擊Uber所謂的浪涌定價政策，這類似于航空公司和酒店在需求旺盛時提高價格的定價系統(tǒng)。而這個曾經(jīng)熱衷于降價的CEO開始公開嘲笑那些抱怨的客戶。他在一次采訪中說道：「我就喜歡激怒人們�！巩敱粏柤案偁帉κ謺r，他說道：「如果你在睡覺，那就別怪我不客氣了�！�
　　Kalanick對于公司外面的很多人來說，就像個無可救藥的混蛋，而他對于財經(jīng)媒體而言就是大新聞了，這些媒體將之描述成「最后的變革者」（就像《財富》雜志所說的，「硅谷的反叛英雄」）。風投公司也對Kalanick評價頗高。谷歌風投總裁Bill Maris認為：「不論任何時候，當你正在顛覆某一行業(yè)時，人們總會想盡辦法打倒你�！筂aris說他早在2011年時就開始嘗試給Uber投資，但直到2013年夏天才成功。他給Kalanick的《投資協(xié)議》只是一張白紙，并讓他自己開個價。他問道：「需要多少錢你才愿意馬上跟我成交？」
　　Kalanick想要超過2.5億美元的融資，而估值略低于40億美元，這對于一家才成立三年的公司來說是個巨大的數(shù)目。然而Maris當場同意了。
　　在Uber舊金山總部的四樓，有一條兩英尺寬的走道，四周是舊金山城市的網(wǎng)格模型圖，走道圍繞的是Uber的開放式辦公室。這是一條大約1/4英里（約400米）的走道，而當Kalanick開動大腦時，他會出現(xiàn)在這條走道上，幾乎每次都如此。通常一周中，他會走40英里，也就是160圈。「我就是這樣思考的，」他一邊說一邊強迫癥地擰緊又松開一瓶半小時前就喝完的飲料瓶蓋。
　　借用一個Kalanick的口頭禪，他看上去仍舊很「兇猛」，不過最近確實有些事情讓他有點嚇著了。也許是他花白的胡須，也許是坐下后下垂的肩膀，或者是他談話時似乎在發(fā)抖的雙手。在被稱為是作戰(zhàn)室的Uber主會議室和我見面的時候，他好像在很努力地沖我微笑。Kalanick一直在猶豫要不要跟我說話，他顯得有些受傷和生氣。他朋友告訴我，這是因為接二連三的有負面新聞把Uber寫成了一股惡勢力。「對于我們被看成是什么，我覺得還好，但是我不清楚是什么人一直在寫。」他幾乎是溫和地說。「我們只是想幫助人們從A點到B點，但是當公司開始從一個城市，一個國家甚至是全世界都開始成功了以后，你就開始被卷入了越來越多的政治辯論中�！�
　　Kalanick談到了Uber的五個「品牌支柱」，并借此開始了對話。這五個品牌支柱分別是：接地氣、平民化、鼓舞人心、高度進化和品味高尚。不過在轉(zhuǎn)換話題之前，他只說出了其中兩個。直到在采訪進行了90分鐘后我提醒他時，他才說全了五個。當知道我高中也跟他一樣是個田徑運動員的時候，他似乎很興奮。他問我最快一英里能跑多久，并且覺得「很強」。當我問到有關(guān)安·蘭德的問題時，他堅決否認對那些書有什么特殊的喜愛。他說：「我甚至不知道自由主義者是什么樣子的，但好像重復(fù)的次數(shù)多了它就變成真的了�！�
　　這個新的、溫和的 Travis Kalanick 聲稱自己從來沒有聽過一個自由主義者，不過在我看來，這跟過去幾年他所扮演的那個難搞的反政府戰(zhàn)士相比，有些矯枉過正。而從這件事本身也可以看出，這恰巧也是他真實性格的一個側(cè)面。Kalanick不是那種堅持某些信念，或者固守自己感覺的那種人�！杆�有個可以讓他敞開心扉的核心朋友圈，但是對外他展現(xiàn)的性格和形象是猛烈進攻的顛覆者」，他的一個老朋友如是說。這樣的雙重性格，他朋友說，「是他成功的原因之一�！�
　　據(jù)他的朋友和同事說，Kalanick 唯一推崇的思維方式是逆向思維，「當他能夠顛覆常規(guī)的時候，他就能充滿活力�！挂粋�認識他十多年的朋友如是說。另外一個同事告訴我， Kalanick喜歡「一眼看穿傳統(tǒng)智慧�！箤嶋H上，辯論才是 Kalanick的常態(tài)。當Uber的CTO，當時還是VMware副總裁的Thuan Pham在2012年年底來面試的時候，Kalanick連續(xù)兩周每天都給他打電話，來測試他如何招募或者最優(yōu)地管理工程師。最終，他們一共進行了30小時的通話�！肝覀兪窃诨ハ嗫简瀸Ψ�，」Pham回憶道。Pham在1980年作為一名從越南逃難而來的船民來到美國，后來進入麻省理工上大學(xué)，最終到了硅谷。 Pham熱情洋溢地說，Kalanick鼓勵他的員工提出不同意見。他說：「Travis給公司員工灌輸?shù)睦砟罹褪恰鹤詈玫南敕ú拍塬@勝（The best idea wins）�！荒惚仨毜悯谄鹉_尖才能讓你的想法可以被聽到，你要做的只是忠于想法、忠于事實�！�
　　（30：Uber每周招聘的工程師數(shù)目，以此來完成其2015年招聘1000人的目標。Pham說：「如果我們的增長速度慢一半的話，就像是在度假了�！梗�
　　當Kalanick和我討論到中國時，我親眼目睹了這一點。當前他對中國相當著迷，他的思想靈活性是一項寶貴的資產(chǎn)。他談到Uber近來在中國的擴張時說道：「這個地方和其他任何地方都不一樣。因此，你就不能把你在其他地方的模式或者模型拿到中國來用。這行不通。你得換個方式�！筀alanick多次前往中國，試圖理解中國交通系統(tǒng)的怪異之處，及其標志性的政府官僚主義。
　　一些硅谷創(chuàng)業(yè)者以自己的遠見而自豪，而令Kalanick所喜的是自己的數(shù)據(jù)理解力、自我檢查以及適應(yīng)的能力，他把運營Uber比作一場作沒有明確目標的駕程。他說：「你沿著公路往前開，而且還有點起霧，你得眼看路面、手握方向盤。雖然你只能看到眼前那么遠，但如果你持續(xù)解決了一個個有意思的問題，你將會到達一個意想不到的地方。 」他的這種說法令人耳目一新，因為大多數(shù)的CEO顯示出絕對的確定性。在整個采訪中，這可能是 Kalanick最由衷的話了，也是唯一一次他真正做回自己（broke character）。
　　Kalanick將這種動態(tài)思維滲透到Uber進入的每個市場，調(diào)整價格、改變產(chǎn)品、有時候還修飾自己的性格以適應(yīng)某個城市或某個商業(yè)機會。當2011年年初Uber登陸紐約的時候，Kalanick在通告中用嚴肅的語氣寫道：「使用Uber的人非常惜時，他們欣賞那些帶著奢華品味的好東西，他們厭惡效率低下�！苟鴰讉�月后在自由風、極客風的西雅圖，Kalanick試圖把這項服務(wù)描述得盡量實用：「 我在西雅圖遇到的一個大問題是，我們?nèi)绾慰朔�『呃，你坐在林肯車里？』這種問題，這可不是你爸的黑色轎車。」2011年12月，在華盛頓哥倫比亞特區(qū)，他鼓吹的則是這項服務(wù)中地道的平民主義�！高@些大說客、政客和政府官員可以有自己的私人司機，他們可能不需要Uber，但普通工作人員則無力負擔這種開支，」他說。
　　Ryan Graves將這種變通解釋為「要建立一樁服務(wù)數(shù)百萬人的事業(yè) ，而不成為品牌的奴隸」的一種渴望，鑒于交通可能變得極具個人特質(zhì)，這種變通是非常有意義的。每個城市的出租車都有自己的配色（紐約的黃色，柏林的米色）、自己的定價結(jié)構(gòu)以及自己的文化規(guī)范。多年來，莫斯科使用過一種改良的順風車系統(tǒng)來代替出租車，奇怪的是，奧克蘭和伯克利的高級居民區(qū)也發(fā)展出了這種體系。
　　這就是為什么Uber在每個市場都實際上像一個單獨的創(chuàng)業(yè)公司一樣運作。曾為Uber華盛頓總經(jīng)理（現(xiàn)在負責東海岸業(yè)務(wù)的）的Rachel Holt說道：「 Travis真正想要的是那些深入城市肌理的人才�！笻olt曾是Clorox的產(chǎn)品經(jīng)理（她負責該公司的Hidden Valley牌油醋汁），她的聘書中寫明了700萬美元的年度收入目標，她還被賦予權(quán)限可以采取任何自認為適當?shù)拇胧﹣砦�引華盛頓的司機和乘客。她給當?shù)氐暮廊A轎車公司打推銷電話，在公司節(jié)日派對上安排發(fā)放價值10美元的Uber信用點卡，并組織了一系列的營銷噱頭，包括總統(tǒng)日的Ubercade活動。在這場活動里，數(shù)名幸運乘客驚喜地享受了三輛警車開道的待遇，車里還有穿著情報局制服的演員。而她僅用了6個月就完成了營收目標�！� 多半時候，我們是獨立出來的，」她說。
　　Kalanick會對部分業(yè)務(wù)微觀管理——例如定價和招聘，但公司的地區(qū)總經(jīng)理，都是按著他自己的形象雇傭的能干人，他們被賦予廣泛的權(quán)限，可以決定如何最好地吸引司機和乘客使用Uber的服務(wù)�！� 除了我無微不至一直在跟的事情，我從不做決定，」Kalanick說。
　　他期待其他每個人都會紛紛效法。地方職員幾乎有權(quán)獲取公司任何數(shù)據(jù)，也就是說雅加達的市場部經(jīng)理能立刻打電話獲取倫敦地區(qū)的頭一晚的營業(yè)額，或者當公司分發(fā)免費冰激凌時，他可以立刻打電話問詢芝加哥的情況。Holt說：「我總是對新的總經(jīng)理們說，你們是創(chuàng)業(yè)者，但是你有在全世界各城市進行的300個A/B測試可供參考。你能夠說：『嘿，我們找到讓工作進展更好的辦法了，讓我們推廣它吧。』」
　　當然，這種甩手掌柜的方式也有負面效應(yīng)。在法國里昂，2014年10月，一個地區(qū)總經(jīng)理發(fā)起了一場類似Ubercade的促銷活動，但有性別歧視的趨勢。Uber里昂公司的博客PO了一篇題為《誰說女人不知如何駕駛？》的取笑文章（不過，文章隨即被刪除）。接下來的一個月，在一場表面上非正式的與媒體權(quán)力經(jīng)紀人的晚餐會上，公司商務(wù)拓展部門的領(lǐng)導(dǎo)人提議：公司應(yīng)該調(diào)查那些批評公司人士的私生活，對那些無良媒體予以反擊。這條新聞立刻如病毒般傳播開來。
　　Kalanick并非這些錯誤的背后主謀，但是，他早已為這些錯誤設(shè)定了基調(diào)，之前GQ雜志有文章將他的公司形容為「女人的胸部（Boob-er）」，意指公司的成功是靠提升女人緣，而Kalanick公開宣稱Uber要往那些批評家臉上「扔泥巴」。
　　這些過失被視為公司道德腐敗的證據(jù)，不過，它更像公司野蠻生長的癥候。2014年，公司的業(yè)務(wù)城市擴大了四倍，完全蓋過對手Lyft。（根據(jù)2014年9月的一份報告，Uber的營收已經(jīng)是昔日對手的12倍。）Kalanick可能是個數(shù)據(jù)狂，但是，當你成功時，并沒有什么能夠精確衡量這種成功的標尺。然而，他對自身以及公司的看法并未與時俱進：他不再是那個頂著牛仔帽、努力讓這一切發(fā)生的年輕才��；他本人和Uber很了不起。Crowd Flower是誕生于Kalanick的Jam Pad的公司 ，其創(chuàng)始人Lukas Biewald說：「Travis的那些觀念始于從前一次次地被別人踢屁股的時候。他沒有意識到自己不再是當年的那個失敗者了。」
　　（4.81：是目前Uber司機的平均得分（滿分5分），而起初的2012年7月，這一數(shù)字為4.75。他說：「我不覺得我們是在和出租車行業(yè)競爭。我們的競爭對手是選擇開自己車的人�！梗�
　　對Kalanick的同盟來說，這頓晚餐以及他接下來在推特上的道歉，代表了一個轉(zhuǎn)折點。這是Uber第一次在遭到攻擊時沒有以牙還牙。Uber董事會成員Bill Gurley說：「比爾·蓋茨和馬克·扎克伯格也經(jīng)歷過相似的事情，他們都是年輕的企業(yè)家，本來還能夠自由的說幾乎任何話、做幾乎任何事，而突然間他們的公司就有了世界范圍內(nèi)的影響力。這種責任很快就被拋到你頭上�！箠W巴馬的前參謀David Plouffe現(xiàn)在作為Uber首席策略官，同樣為卡蘭尼克出謀劃策。他把Kalanick的反應(yīng)與2008年奧巴馬在與希拉里·克林頓的對決中失去新罕布什爾州后的重整旗鼓相比。Plouffe說：「這件事似乎是你能想象到最糟糕的事情了，而結(jié)果是我們因為這件事變得比過去更強大。每個人都了解，我們是一個處在聚光燈下有趣的大公司了�！�
　　Boob-er那些事已成為往事，如今的Travis ­Kalanick和他的小提琴手女朋友Gabi Holz­warth以及他們的金毛串串Yobu住在一起。經(jīng)Plouffe改造的他第一次公開亮相，是在今年6月的公司5周年慶典會上。這次慶典組織得很像奧巴馬的競選活動：一系列親密的支持者先來熱身；一幫準備好拍照的Uber司機被邀請來，其中一位軍嫂介紹Kalanick出場；舞臺兩邊布置了很多氣球。一切安排得毫無瑕疵，除了Kalanick模仿不來奧巴馬的豪言壯語。他演講時依靠一個提詞器，有時口齒不清，而且他靠講臺有點太近。Kalanick說：「我意識到，我可以表現(xiàn)得像一個Uber的狂熱支持者（Advocate），我還意識到，有些人用了另一個A打頭的詞（譯者注：指Asshole（混蛋））來形容我�！乖谘葜v中，他幾乎沒有提到出租車產(chǎn)業(yè)，而采用一種更宏大的敘述來描述Uber�！窾ber不僅是司機、乘客和通勤者們的一個更好的選擇，它更是城市以及所有市民的正確選擇。」演講很棒，盡管演講者看起來很痛苦。
　　Kalanick告訴我：「用事先寫好的講稿，并不是我最自然的狀態(tài)。如果你是一個創(chuàng)業(yè)者，你必須精簡而且不拘小節(jié)。但是當你被人們看作大公司之后，你就不能再這樣不拘小節(jié)�！�
　　他選擇「被看作」這個詞，讓我懷疑Kalanick自己是否把Uber看成一家大公司（盡管它每天擁有200萬訂單）。我問：「你是失敗者嗎？」
　　Kalanick猶豫了，就好像他知道答案是「否」，但卻希望是「是」。他說：「我的意思是，我們在中國是失敗者，對吧？問題是，你怎樣才能建立一個公司，使你感到它是個小公司，即便它已經(jīng)變大了�！埂　�
　�。�200萬：Uber每天的單數(shù)。他說：「Uber完全改變了我們做生意的方式�！筓ber的app提供了「即時用戶」。）
　　Kalanick的一系列大膽的嘗試就是對這類問題的回答。這些嘗試包括在中國等新市場的主要推廣，以及對核心服務(wù)的投資（這些服務(wù)最終將使Uber離豪華轎車越來越遠）。去年，他往UberPool投了不少錢，這是一個新的服務(wù)，旨在拉動同一條路線的乘客拼車，以降低價格。最開始，我覺得和一個完全陌生的人乘坐同一輛車感覺很奇怪，但這項服務(wù)在舊金山已經(jīng)占到了50%的車次。因為大額折扣，乘客只需最多7美元就能去市中心的任何地方，而不用考慮Uber真的會花多少錢。
　　Kalanick把UberPool作為5周年慶典演講的中心內(nèi)容，打趣地暢想了一個「永有乘客」的未來，那時候所有司機的車上都永遠至少有一名乘客。他說：「2個路線相同的人現(xiàn)在乘坐同一輛車了，而不是兩輛車。這不僅比買車和打車都便宜，它甚至可能像坐地鐵、公交車等大眾交通一樣實惠。我們相信，這將真正改變游戲規(guī)則�！筀alanick告訴我說，Uber有一天可能會擴充UberPool的服務(wù)，將公交車囊括進來，成為他所謂的「終極拼車機器」。
　　Uber Pool——這個Kalanick在2013年就開始探索的產(chǎn)品——最讓人驚訝的是，Kalanick做了行動的決定之后，這一產(chǎn)品就迅速得以成型了。（Uber的CTO）Pham告訴我說公司在短短兩周內(nèi)就發(fā)布了這項服務(wù)。Uber現(xiàn)在正在將拼車服務(wù)擴張到紐約、巴黎、洛杉磯和波士頓，同樣這一次也提供大額補貼來鼓勵司機們使用這一服務(wù)。Kalanick承認，這需要花費很長的時間和巨額的費用，但他想要投資這一偉大理念，將這一理念推廣到那些不像舊金山那么容易接受社群精神的城市。他說道：「一開始的時候你不得不引誘人們來這么做�！�
　　這只是公司試圖重建公共交通的努力的開始。今年早些時候，據(jù)報道，Uber招募了數(shù)十名卡耐基梅隆大學(xué)機器人研發(fā)部的人員，試圖研究自主無人駕駛技術(shù)，以期某一天它的服務(wù)能夠更加便宜更加有效。然而在短期內(nèi)，這一行動意味著巨額的開銷。Uber給研究員們的薪資翻了番，并向這些跳槽人員支付了6位數(shù)的獎金。 這也引起了一些司機的反抗，而Kalanick則竭盡全力向他們保證會提供靈活而可靠的工作。Kalanick對自動駕駛?cè)绱嗽u價：「我們需要確保我們是未來的一部分，如果你反對技術(shù)進步，你就不能自稱為技術(shù)公司�！�
　　幾個月后，Kalanick再次找到一個機會來策劃一起「叛亂」，他宣布Uber將在中國市場擴張，目前該市場由滴滴快的統(tǒng)治——該應(yīng)用是之前本地市場上最大的兩個競爭對手合并后成立的，由亞洲技術(shù)巨人阿里巴巴、騰訊和軟銀共同投資。今年夏天，Uber已經(jīng)在中國的15個城市擁有了用戶，而在下一年計劃達到50個城市。目前為止的一切都讓人震驚：在僅僅9個月的時間里，中國的3個城市里（成都、廣州和杭州），每一個城市都已經(jīng)擁有比紐約更多的用戶。
　　在一封6月份披露給《金融時報》詳述了Uber在中國增長的信件中，Kalanick告訴投資方們，他「親自監(jiān)管」Uber的當?shù)財U張，并給他自己「Uber中國CEO」的頭銜。之后，在接下來的一個月，Kalanick宣稱Uber將會在印度投資10億美元來發(fā)展它的業(yè)務(wù)。
　　這些動作十分冒險，Kalanick堅持大賭的沖動花費昂貴。Uber到目前為止已經(jīng)募集了超過80億美元，而它還需要更多。就如最近披露的財務(wù)報告顯示，它每收入1美元，就損失超過1美元。Uber宣稱在數(shù)十個市場里有盈利，如果Kalanick愿意將重心放在公司創(chuàng)收最成熟的城市中，將會彌補掉虧損。Bill Gurley將Kalanick與Jeff Bezos（譯者注：Amazon創(chuàng)始人）做了一番比較，看上去很可能Uber將會走上一條Amazon走過的路，在擴張時無情地推動低價服務(wù)——犧牲了短期盈利。
　　這一切可能都會嚇到Kalanick，但他似乎對此倒很歡迎，他告訴我有時他幻想著到搬到中國去。他說：「中國是我們行動的所在。在生命中總有某些事是你畢生追求的——只是為了純粹的冒險，也為了發(fā)展?jié)撃堋Ｗ鳛橐粋�創(chuàng)業(yè)者，就需要去做反對那些傳統(tǒng)觀念的事。而當你贏了時，你就已經(jīng)贏了，不是嗎？」
　　在格蘭納達山高中時，還是少年的Kalanick擅長跳遠和400米賽跑。他不是隊里最快的那個，但他卻是學(xué)校4×400米接力賽最后一棒的最佳選手，因為當他落后追趕時，他是跑得最好的那個。他告訴我說：「我會竭盡全力，不留遺憾的拼命跑�！乖谒�的畢業(yè)紀念冊中有一張照片，班級之外是唯一一張有Kalanick的照片，是他用力向前沖刺，他邁在前面的腿遠遠踢出在他頎長的身體前面，他的臉扭曲成一副努力奮斗的表情。
　　他總是這樣。而現(xiàn)在Kalanick必須學(xué)會領(lǐng)先時如何跑步。